“印度人說中國人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎薄弱的缺點。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮在2016中國連鎖業O2O大會上說。

裴亮還指出了目前中國零售行業轉型中的問題癥結：營銷端快速吸引客流的時候，后援跟不上，商品無法實現線上線下共享，訂單無法實現線上線下共享。

關于連鎖業O2O，來自步步高集團、萬達飛凡、京東到家、天虹百貨等轉型企業的代表們都有哪些洞見？他們是怎樣反思O2O、全渠道、數字化以及互聯網對傳統零售的再定位問題的？以下是幾位知名CEO的觀點干貨，經鈦媒體記者郭娟整理：

裴亮（中國連鎖經營協會秘書長）

中國連鎖經營協會聯合IBM、德勤公司對國內上市的零售企業做調查，從業績表上看出，過去四年，上市零售企業凈利潤一直處于下滑趨勢。

對于2016年，企業應該采取什么策略，零售老總們集中關注五個問題：

1.顧客營銷與服務、門店數字化改造。

2.供應鏈效率優化。

3.業態創新與新業態發展。

4.強化商品管理與商品采購。

5.人員激勵與組織架構調整。

中美兩國電商和實體零售對比來看，中國，網絡零售市場，90%是純電商占據，傳統零售開展全渠道、O2O目前取得的市場份額為9.9%，美國的網絡零售市場中排在第一位的仍然是沃爾瑪。

零售企業在所做與消費者需求之間存在著數字化鴻溝。消費者選擇全渠道關注的問題，喜歡移動端的購物方式，喜歡選擇多元化的電商平臺購物。零售企業做的轉型中依靠PC端實現的比例仍然是50%。消費者關心線上推送信息，上市新品和打折信息排第一，店員推薦是消費者接受的信息推送方式。

傳統零售業轉型互聯網目前存在三個短板：

1.沒有掌握顧客的個體信息，無法精準推送。

2.找到消費者后，不知該推送什么內容。

3.線上線下沒有打通。

在吸引消費者復購的過程中，店家的服務態度、商品質量和購買是否方面仍是主要因素。

在傳統零售數字化轉型的問題中，急需解決以下幾個問題：

1.選擇全渠道的業務模式。百貨類企業談數字化轉型，相對一致的觀點是認為，不應該做商品的全渠道，而要做服務的數字化。超市業態更希望通過優化供應鏈、找到特色商品來增加網上銷售。

2.建立合適的組織架構和考核體系。印度人說中國人跑得太快，靈魂跟不上腳步。零售業O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基礎薄弱的缺點。我們在營銷端快速吸引客流是，后援跟不上，商品無法實現線上線下共享，訂單無法實現線上線下共享。

3.全流程線上線下一體化的IT系統。

4.基于大數據建立消費者的深度洞察。

王填（步步高董事長）

前幾天跟熊曉鴿聊天，他重新提了一個觀點叫羊毛還是要出在羊身上。

線下零售中上市公司的利潤匯總不到200億，加上沒有上市的部分，不到500億。2013年以來，中國投資者每年砸向電商的錢有2000億。資本推動下，行業是扭曲的。包括現在O2O的投資者，也在重新思考這個領域的價值。

線上的企業也走到了十字路口。這個關鍵點，投資者也在反思，資本究竟能不能燒出商業模式。有一句俗話說，不以結婚為目的的戀愛都是耍流氓，不可持續的不賺錢的商業模式也是扯淡。羊毛出在豬身上，其實是忽悠。所謂的豬來買單，其實是在玩擊鼓傳花的游戲，A輪、B輪、C輪……最后誰是冤大頭。

貝恩咨詢發布了2015年年報，有兩個發現：

第一，中國目前擁有一億個中產階級家庭，中產又被分為下中產、中中產、上中產，下面是大眾消費。大賣場是工業時代的家庭，進入中產為主導的消費時代，是個性化、情調消費。

第二，中國制造業的成本已經高出發達國家制造業成本的30%。

在這樣背景下，傳統零售可以發揮的空間很大，例如做跨境購物，做好體驗和服務等。

高書林（天虹商場董事總經理）

互聯網對零售企業來說是一個環境而不是對手。互聯網是一種資源，它是充分條件，但不是必要條件，有了充分條件后，我們還必須培育我們的能力。互聯網給零售企業帶來了什么？我認為是三個方面：

一是，企業內部因為有了互聯網，組織效率、營運效率變得更高。外部是與消費者的連接方式發生了深刻的變化，互聯網帶來了及時、精準的互動。

二是，互聯網讓傳統零售的商業模式發生了一些變化。從理論上來說，商業模式就是一個企業的利益相關者的交易結構。因為有了互聯網，實體零售業的利益相關者以及交易結構也在發生變化，結果會讓我們零售的收入結構和成本結構發生了變化。

三是，互聯網給傳統零售業帶來了價值觀的變化。最近在思考，為什么東方社會后來被西方的工業文明超越？因為東方社會是一個縱向社會，而在西方，與生俱來以契約關系構建的橫向社。到了今天的移動互聯網時代，這種變化因素類似，在原來的零售企業內部，比較看重中層的執行力，今天我們應該轉向更加平等、更加橫向、更加扁平化的組織結構。

今天說數字化，其實O2O也是數字化的一種表現形式。今年315曝光的企業，平臺搭建很不錯，僅有線上不夠，必須有實體，所以我理解的O2O不是簡單的從線上到線下，或是從線下到線上，它的本質是一種融合，高效有機的協同，叫什么不重要，有些叫數字化，有些叫全渠道，它本省是一種新的零售方式。這種零售方式給我們帶來了本質的變化，原來的實體零售是三流合一：信息流、資金流和物流，不可分開，必須同步，今天因為有了O2O，我們的實體零售可以做到三流分離。

原來以供應出發的零售模式，現在轉向以消費者需求角度的零售模式，我們起了一個名字叫“邊際零售”，按照消費者的需求、生活方式、當下要完成的情景任務，再組織開發商品，在賣場做沉淀、演示和營銷。有了數字化的方式后，零售的未來可能突破時空顯示，從滿足消費者需求出發。

天虹全渠道O2O的方式又三種，商品數字化、顧客數字化和門店數字化。從兩個方面來說，第一個大方向就是我們要讓門店去電商化，讓電商去門店化，這兩條路徑走到一起是，已經開啟了一種新的數字化零售模式。

任偉（萬達飛凡首席運營官）

這次論壇的主題是傳統零售的數字化轉型，我結合飛凡的實踐分享四個觀點：

第一個觀點是產品場景化。

場景化的本質是虛擬世界與現實世界的融合，互聯網產品不再只是線上的服務和功能，二是要能與環境、設備、人產生互動。用戶的需求也變得可感知、可見、可控。在場景化的趨勢下，互聯網+的第一個特點是場景及產品，用戶需求依場景觸發，并由場景滿足。

第二個觀點是用戶即流量。

互聯網擁有的流量向用戶轉化的邏輯，在互聯網+時代已經不適用。傳統互聯網呈現流量漏斗，從登陸、瀏覽、注冊，直到下單；在互聯網+時代，場景用戶在先，產生流量在后，用戶和流量的轉化關系唄顛覆。

第三個觀點是硬件即連接。

傳統互聯網時代，用戶通過網頁、圖片、文字在屏幕上產生連接，互聯網+時代，用戶通過智能硬件與環境、服務、商品以及其它用戶產生連接，可以說連接無處不在。

第四個觀點是數據即商業。

這里借用KK的話，今天的實體商業的數據從未如此豐富地獲取，并獲得全面應用。傳統互聯網時代，數據是碎片化的、零散分布。互聯網+時代，通過商品、硬件與用戶的連接，可以獲取豐富的數據，未來的商業一定是數據的商業。

飛凡在過去三年累積了很多大數據，包括會員的動線、畫像、營銷推薦、商戶關系、熱區分析、業態分析、票房預測、客流分析和銷售預測等。2015年飛凡的開放平臺上，客戶在過去半年里大概吃了238萬頓飯，看了37萬次電影，買了94次衣服，完了超過400萬個游戲幣，為用戶節省了4.7億元，平均每個用戶節省大概200元錢。

鄧天卓（京東集團副總裁、O2O戰略發展與創新孵化中心總經理）

京東到家是從京東集團推出來，專門解決實體店快速實現電商化的解決方案，這在發達國家非常普及，例如塔吉特，在進入電商時，基本由亞馬遜做全套解決方案，包括流量、系統、運營、訂單執行，過了很多年后，形成自己的行業梯隊，才把事情接回去自己干，亞馬遜給了塔吉特一個很高的轉型起點。

中國沒有辦法做這個事情，因為線下很多實體企業信息化技術并不存在，這導致庫存不準確、不同位置的庫存之間沒有聯通，促銷沒有統一規則，系統的邏輯和流程控制，這些基礎沒有做成的時候，貿然進入電商，進入O2O，所要付出的成本非常高。

我梳理了一下，傳統零售業轉型的兩條路，要么是自建平臺，要么是自建+合作。兩種模式成本是完全不一樣的：

算一算自建平臺的成本：

1、人及系統研發：人均2萬/月，300人的研發+運營團隊，一年8000萬人民幣。高級管理層激勵20%的股份。

2、流量。140元/每購買用戶。如果你有線下用戶的基礎，轉化到線上來，這個成本也很高。以轉化10%為例，差不多每個用戶的轉化成本是70塊錢。

3、物流/履約成本。如果按照日均兩萬單，我相信這是非常多進入互聯網公司的傳統企業心理門檻，物流早期補貼，每年補貼7300萬，不管用什么方案，用多么高效的營銷手段，這些錢是基礎的，每年都要付的。每年2萬單差不多2.93億，，按照單均60元的銷售額，年營業額為4.38億，占的營業額是67%。

再看看「自建+合作」模式的成本：

同樣做4.38億的營業額，流量折算為3%的服務扣點，差不多1314萬，人成本：30人小團隊，一年800萬，履約成本2元/單，全年730萬單，一年1460萬。總成本大概是3574萬，占營業額8%。

如果你沒有辦法進入到一個以增長為資本增長的領域，這是你面臨的情況，你要燒3個億，去做每年4個億的營業額，而且不要忘了，這不是你的增量就是別人的增量。所以在信息化基礎打得不扎實的情況下，傳統零售的互聯網轉型，應該借鑒第三方力量來完成孵化。

O2O概念股：紅旗連鎖、蘇寧云商、凱撒股份、天虹商場、華聯股份、友阿股份、美邦服飾、王府井、杭州解百、友誼股份、永輝超市、益民集團、上海九百、宏圖高科、步步高、徐家匯。