民營醫院合作機制的基本原則，更看重合作人的態度而不是經驗。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價值的發揮。

基于醫療技術人才是任何一家醫院的第一生產力，這么一個鐵的事實。又鑒于制約民營醫療發展的最大障礙，不再是專業能力和技術手段，而是人才競爭力的上限。顯然，民營醫院籠絡人才的第一步，應該是怎么來做實操性人力資本盤活？怎么來突破人才困局讓醫院能力展現乏力的瓶頸？怎么以病患者為中心，以創新為驅動，以質量為根本，以人才為核心的競爭力理念來構筑民營醫院實力，如何快速縮短自身醫院在醫療質量與人才團隊之間的差距；培養自身專業技術人才團隊，特別是對民營醫療整體素質與形象的提升都至關重要。

眾所周知，人才梯隊的建設最終目的也是為了達成醫院戰略目標而需要提供人才的保證，在進行人才梯隊建設之前，必須先對醫院戰略進行澄清。結合戰略制定醫院的戰略人力資源規劃，很明顯，人才需求的數量與質量也就出來了。人才的能力素質提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標準，才能明確各個職位需要什么樣的能力，才會使人才培養更加具有針對性。顯然，民營醫院又該是怎么聘用創新人才、實用人才，抑或在醫院自有職業團隊人才培養，增強醫療技術能力提升等等方面，形成一個運籌帷幄的整體意識？又怎么在人才需求上，該怎樣聘用適合自己醫院的高精尖醫療人才，以減少或擺脫對公立醫院人才的依賴，降低人力資源成本？其實，所有這些人力資本的現實問題均表明，民營醫院眼下最為糾結的是人才昂貴的成本，人才匹配度的“水土不服”。

為什么說人才工資越高，醫院運營業績會越好？

近幾天，長沙一家民營綜合醫院王總給我說了他在聘用人才方面的一點兒事。2015年前后花了7個月的時間，總算找到了一位符合醫院實際條件的人才，但這位候選人才要的薪資，比預想的高。他猶豫再三，最后還是推掉了候選人。繼續再找符合他醫院預想成本的人才。前后時間又浪費了3個月，也算找到一位符合成本預算，但能力比前者偏弱的人才。

結果是，醫院要先安排新任管理者了解熟悉醫院運營管理各方面情況，與各職能部門、臨床科室磨合前后共花了6個月的時間，半年后才按醫院運營管理的預期的目標要求進入了角色狀態，逐步才顯現出應有的價值。其實，這就是王總過分地關注了“成本意識”而明顯忽略了“價值意識”。如果王總按照慣例的做法，也就是成本意識的方式來和人才談薪酬的話，這類人才原來收入1.5萬，現在要2萬，王總會自我感覺良好地和人才除了談理想談發展外，覺得這類人在市場上應該1.3萬肯定就能找的到。而人才則覺得薪酬與價值不匹配，自然會另去選擇。

倘若王總能從價值意識換位思考市場上1.3萬應該能找到類似的人才，但是要花可能6個月的熟悉了解磨合時間，如果有了既熟悉民營醫院運營管理規律，能力強上手快、并能立即進入角色狀態，把事情也能做到位，明顯發揮出醫院運營管理業績提升的效能，6個月，給醫院創造的價值可想而知。由此可見，工資最高的時候成本最低。為什么這么說？因為醫院只考慮到了會計成本，沒有考慮到機會成本，更沒有考慮到人的成本。這樣招人才，既浪費了時間又得不償失。如某些關鍵崗位人才的缺失，讓整個醫院運營管理的節奏減慢甚至停滯。加之醫院運營管理每個月成本約為百萬，那么為了節約人才費用數萬元，浪費3個月，可能就浪費了醫院百萬元，而浪費更珍貴的是時間成本。

顯然，王總明顯意識到了，把錢支付給誰，永遠比單純地給所有人支付高待遇來得更重要；把薪酬支付給對的人，才是薪酬支付的藝術所在。也很清楚能做得了事，吃得了虧，負得了責就是人才！給合適的人才把錢給夠，其實是給了人才做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發展的機會！讓人才具有目標感，安全感，歸屬感，成就感！現在的王總已經對急需人才的聘法，有了明顯的改進，假如合適醫院的人才目前薪資15k，期望18k，給他20k明天就能來上班，就立馬給20k，再沒有了那種討價還價式的磨嘰談到16k或者18k的做法。因為專業是訓練和習慣，是做事的標準，與給多少錢沒關系。而職業是人才謀生的手段，金錢某種程度上決定了服務的好壞。

換句話說，王總在建立自己老板品牌：有競爭力的薪酬是留住人才的基礎；完善超值的福利體系能夠給人才以安全感；提供舒適有想象力的工作環境；注重平衡員工的工作生活；讓員工從醫院價值觀中找到自我認同；為員工打造更好的職業發展空間。必備軟實力指導員工確立職業規劃；建立良好的人際關系；掌握溝通的藝術；不斷學習的能力；找到自己的長處，并積極利用；努力提升自己的附加價值；積極的工作心態；學會做人；有所為，有所不為。對于我行我素并得過且過；缺乏積累無危機意識；干耗老本而不懂充電；主業不精卻忙于兼職；事不關己則高高掛起；機會來臨但不敢承擔；行為浮躁且急于表現；低頭蠻干但缺乏創新；不善思考及思想貧乏的這種員工絕對清除。

所謂人才既要有技術，又要有人品。衡量人才的標準是要不要留在醫院，不是懂得一些專業技術就是人才。譬如，長期服務于公立醫院的專家乍一接觸民營醫療，未免有強烈的水土不服之感。的確，這類專家的醫療思想一旦展開，其論證竭盡條分縷析、繁稱博說之能事，跟民營醫療思想里重意蘊、輕邏輯、言有盡而意無窮的話語方式明顯地不一樣。因為一個人才不熱衷民營醫院工作，或者只為其自身的利益考慮，對于民營醫院來說就不是人才。人才是因為擁有職業的抱負才能做出重大的，或者是正確的決策。就目前15k的人才來說，能給他18k跳槽的醫院一定不止一家，你只給18k，可能還會猶豫每個機會，給20k，可能就是人才最佳選擇了。因為高工資是節省成本最有效的方法。讓人才的收入與其創造的價值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當人才工資越高的時候，就是醫院利潤越高的時候。

民營醫院合作人機制應看重的是“求實”！

近期，有關“合伙人機制”的理念成為了管理界的熱點。從管理學意義上來看，合伙人機制為何在今天才受到關注？合伙人機制究竟給民營醫院能帶來了什么積極作用？從民營醫院的視角來看，現在談論更多的還是怎么更好地激勵員工，但并沒有實現人與組織、資本的真正對等關系。能把合伙人作為激勵新機制，也說明民營醫院運營管理理念正在積極發生轉變。合伙人機制最大的特點就是讓人才創造擁有感！這種擁有感主要是參與醫院運營管理的權利，變“為老板打工”為“為自己做事”。不過，在這種背景下，老板如何與員工合伙人真正形成親密合作的團隊關系，則是醫院要重點解決的問題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式，才能創造集體決策的價值。在共同事業理念和文化感召下的合伙人團隊，才具備走得更遠，合作得更好的可能性。合伙人機制的角色可以讓員工超越自身的職位而發揮影響力。比如從醫院整體角度思考業務發展，部門中層成為合作人后會更有大局觀，打破部門墻，有利于促進合作。這種合伙人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發展、共享利益，但也不能違背醫院運營管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發展人，真心欣賞，誠意合作，無往而不利。

顯然，一家民營醫院需要提前知曉人才合作對象的可靠程度，對于每個合作人才來說都非常重要。相較于那些代價便宜的合作人，昂貴的合作人更值得信任。問題是合作的收獲有多大，背叛的風險就會有多高。然而，基于民營醫院缺少對人才評估與監督的種狀況，很多情況下是，人才違反了醫院規章制度也沒有任何處理。這樣搞，絕大多數應該誰會把制度當回事呢？

其實，民營醫院高管最容易出錯就是對一個人才輕率地下判斷，對兩類人缺失警覺：一類是“有意識地當兩面派”，明明應承下來，可做起來就不是那么做，甚至形成了一種職業習慣。再就是對“求實”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一張一弛的這種感覺。當然理想要一致，價值觀要一致，這是必須的。我以為，民營醫院合作機制的基本原則，更看重合作人的態度而不是經驗。我不怎么認同民營醫院現有的所謂人力資源管理體系。因為其職能越來越被醫院一些夾心層利益的人所挾持。習慣用越來越多的徇私舞弊手段，來為自己建立越來越多的鐵板一塊的圈子。總之，有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價值的發揮。

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